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         近半年来，自从王老师开设了《“互联网+”时代 PMO管理革新》课程后，许多生产领域的朋友纷纷来电咨询ＰＭＯ管理工作。这些朋友的问题非常相似，而且具有普遍性。他们在王老师的建议下，关系得到了缓和，工作得到了改善。今天，王老师将这些问题及建议方法汇总整理，分享给大家，希望更多的PMO管理者能从中受益。

        从这些生产企业的组织结构分析，他们基本上采用上图的组织结构。在总经理领导下，主要有生产部（负责生产线），技术部（研发产品，也有称为研发中心），销售部，办公室。在办公室下面，有一些企业设立了项目管理办公室（方便区分，称为ＰＭＯ１，图中黑色背景部分）。在技术部下面，还有设计所（负责规划设计）、电控所（也有称为环控部）、管理部（负责项目监督、管理、控制）和试制车间（试验室）。在管理部下面，有系统应用科、标准化推进部（也有企业称为质检部、品质部等）、项目管理科（称为ＰＭＯ２）。从组织结构来看，项目管理科与标准化推进部有交叉的工作，所以项目管理科的成员觉得对方“抢”了他们的工作。甚至，有几个企业的项目管理科直接向技术部经理请示、汇报工作，出现跃层管理现象。这样，工作越做越复杂，沟通越来越冲突。

        针对这样的组织结构，PMO面对组织中的其他职能部门，如何才能扭转乾坤、走上正规、发展壮大呢？

        首先，正确分析PMO的处境，逐步提升自己在组织中的地位。然后，适时合理开展PMO工作，科学建设PMO文化。最后，实现PMO无为而治的管理目标。为此，王老师建议PMO管理者，通过四个阶段逐步提升工作质量。即融入阶段、排忧解难阶段、规范阶段、管理领导阶段。在不同的阶段，建议PMO采取不同的手段和方法，开展不同的工作。

2.1  融入阶段

        新员工入职，对环境陌生，需要熟悉环境。新组建的PMO要协调各职能部门的工作，更需要熟悉环境，融入环境。尤其是互联网时代，更应该融入到这个互联网的云端管理。ＰＭＯ管理者如何融入呢？

        首先，从事PMO工作者，要向各部门学习。比如，和人事部门学习公司规章制度，战略决策，人事情况；和财务部门学习费用审批、报销流程和规定；和市场部学习行业动态和项目背景；向技术部学习项目的实施流程和工作量衡量方法；向采购部学习设备、材料性能和供货信誉等。了解各职能部门的工作流程和相关制度，便于以后协调工作。

        然后，PMO管理者要收集这些部门与PMO管理工作的切入信息，分析优势、劣势，开展相应的工作。

同时，PMO管理者要收集所有项目文档、资料和信息，结合互联网的优势，最好能建立一个完整的管理系统。比如项目合同、实施方案、测试报告、验收报告、培训资料等。

        目标：PMO管理者，与各职能部门沟通通畅，不讨人厌烦，需要时能及时得到对方的支持和配合。

2.2  排忧解难阶段

        PMO管理者，当达到融入阶段的目标后，需要继续推进工作。此时，开展项目管理工作，可能会遇到一些问题，需要我们协调解决，帮助实施者克服困难，创造机会，保证项目工作的顺利进行。甚至，有人故意难为，我们要施展自己的才华，敢于在别人面前亮剑。

        在此阶段，多组织一些培训会、协调会、报告会，也可以通过互联网组建虚拟团队、虚拟会议室等。目的是提高各自技能，凝聚项目团队力量，激发项目成员，共同解决项目问题、科学建设项目文化。

        目标：PMO管理者，能解决项目管理工作中的问题，协调、处理项目冲突，推进项目管理工作。

2.3  规范阶段

        在排忧解难阶段开展工作的同时，要尽可能地加速进入规范阶段。在此阶段，主动协调各职能部门开展项目管理工作，形成相应的流程和制度。在流程管理方面，更应该引入互联网技术，实现领导外出流程正常运转。同时，着手开展ＰＭＯ文化建设。比如，精细、深化人事管理制度，结合项目特征，形成项目人事管理制度；结合财务制度和项目特性，出台项目经费管理办法，审批、报销流程和权限等；发布项目管理流程和制度；部门间工作交接流程和制度；网上申报、审批制度等。

        常见的流程有启动大会、开工通知、申报流程、审批流程、发布流程、验收流程等。常见的制度：考勤制度、文档管理制度、工作交接制度、项目日志制度、问题跟踪制度、汇报制度等。

        目标：工作流程化，但灵活；管理制度化，但人性；奖罚全局化，但公平。

2.4  管理领导阶段

        管理的最高境界是无为而治，也就是大家各行其是，项目管理者可以顺利完成项目工作，领导者有更多的时间和精力去策划、谋略公司战略。

        此阶段，PMO管理者要大胆放手，给对方机会和空间，例行做一些检查、监督、奖罚等工作，提升ＰＭＯ文化建设层次。通过手机、PAD等通讯方式，瞬间掌握项目运作情况。

        目标：管理者能从繁忙的项目管理工作中脱身，参与组织战略策划，寻找先进技术，引进科学管理，促进组织大环境文化建设。

        当王老师讲完他的建议后，那些困惑已久的朋友恍然大悟，彻底明白自己所犯的错误。他们没有按这４个步骤逐层开展工作，而是直接进入规范阶段或管理领导阶段，满以为有领导的尚方宝剑可以狐假虎威、所向披靡，结果是县官不如现管，领导面前一套，领导走后又一套。